是什么社会角色看起来像小型公司,比如工程公司?当需要创建CSO时,很难给它指定一个数字,但也许我们可以从25至75名员工开始考虑创建这个角色。也许在这个范围内,CSO角色会被添加到现有的角色(如部门主管或COO)中,但除了首席执行官之外,还需要有人考虑战略发展。

但为什么这对工程公司如此重要呢?答案很简单:专注于专长。让我们看看其他人对工程和建设的关注(我的重点):

  • “决定专注于一个市场或有限数量的市场,主要是焦点问题所在。有些公司不太受特定客户定义市场的驱动;他们的重点是通过专业服务或技能,向更广泛的客户群营销的专业知识。但我们要明确一点:高价出售基本建筑、工程、环境和规划技能的日子已经一去不复返了。虽然某些客户赞助关系可能会维持公司一段更长的时间,但实际上所有项目类型都属于某一类人的专长。由此产生的问题是:什么是专业知识?一般的公司如何才能成功地获得专家的认可?-营销手册;
  • “人们担心的是,你很快就会把自己商品化。如果没有一个强有力的、有目的的决定,在你选择的市场中成为公认的专家,你、你的员工和你的会计都不会真正意识到死亡,直到为时已晚。-营销手册;
  • “专长始于全公司层面的经验。他们已经成功完成了多少项目,比如说,帮助过生活的业主和开发商。同样地,如果这个数字相当有限,也许是三四个项目,他们也意识到他们在辅助生活市场不是一个重量级人物。通常,一个公司的résumé需要建立8到10个项目,公司才会有我所说的专业杠杆。下一个与体验有关的问题是,您所完成的工作是针对单个客户还是多个不同的客户。这种多样性可能会减少玩家所需要的项目总数,但你仍然需要多于两到三个项目,特别是当你面对的是一家专注于市场多年的大型公司时。当一家公司的résumé覆盖了几个市场时,该公司会发现自己陷入了困境。在这里,它有大约25个优秀的项目,分布在5个不同的市场,但当它与一个坚定的专业公司竞争时,它在任何一个市场的杠杆仍然有限。他们并没有刻意专注于其中的两三个市场,当你开始分析他们是如何赢得工作的时候,你会发现其中有大量的偶发事件和基本的人脉关系。-营销手册;
  • “在通往专业技能的道路上,定位、识别和吸引阶段不一定更容易,但它们更令人满意。缩小公司业务范围的决定通常会带来意想不到的回报:不必事后猜测,也不必考虑如何投资智力资本,以获得竞争优势。有了这些问题的答案,公司发现一个全新的系列的门变得可见,而且这些门更容易打开。以前,早期项目周期关注的焦点可能是设计细节和功能,以给项目带来“惊喜”因素;现在,这些团队正在挖掘新的技术和合作伙伴关系,这在以前是不会考虑的。内部效率也大大提高,因为公司的标准和程序随着这种沉浸感的发生而大大改进。理解的深度来自于承诺的深度,客户将永远基于公司对他们的理解程度做出选择,并准备提供只有专家才能提供的领先解决方案。-营销手册;
  • “奇怪的是,许多设计公司本身并不是被设计的。他们只是按照客户的要求行事,并对当时需要的一切做出反应。一些公司无意中建立了一个功能失调的商业设计,在成功的道路上有许多结构性障碍。也许你认识一家想要建立深度社区关系的公司,但其领导者是内向的技术人员。一些公司希望建立他们的项目管理专业知识,但长期害怕成为“纸上添花的人”。有些人想掌握专业服务,但觉得他们必须灵活。“营销手册;
  • 问题实际上变得更糟了。在许多情况下,指定一个新系统的人不会从实际使用它中获得好处——他们将处于一种相反的道德风险之下,在这种情况下,收益会增加到项目团队的其他成员,但风险只会增加到他们自己。这通常是一个因素在设计方面,在工程师和建筑师必须做额外的工作来实现一些新的系统(因为它将要求所有新的计算,和全新的图纸和细节),而且必须负责系统的设计,但不会捕获的任何好处。例如,梁板要求工程师密切注意施工顺序,这在钢结构建筑中是不常见的。但这种额外的工作(以及额外的风险!)并不会带来任何额外的费用。”- - -布莱恩·波特(Brian Potter)的《为什么在建筑领域很难创新》(Why It's Hard to Innovate in Construction)
  • “在这种模式下,风险不是某些创新的成本高于预期;风险在于,一个你没有经验的系统所固有的不确定性,加上任何可能失败的连锁效应,使最糟糕的结果更有可能发生。”- - -布莱恩·波特(Brian Potter)的《为什么在建筑领域很难创新》(Why It 's Hard to Innovate in Construction);和
  • 我最喜欢的一句话是:“知识经济(即经济是直接基于生产、分配和使用知识和信息)需要知识型工人,知识是有效的工作只要是高度专业化的(例如,使脑外科医生有效的是他在脑部手术是高度专业化的,但同样的原因,也无法修复受损的膝盖,如果遇到血液中的热带寄生虫,可能会束手无策)。所有的知识工作都是如此。通才……在知识经济中用处有限。事实上,只有当他们自己成为管理知识和知识工人的专家时,他们才有生产力。任何活动所需的知识都已高度专业化。因此,在企业中为每个主要任务保持足够的临界质量越来越昂贵和困难。而且,由于知识除非经常使用,否则会迅速恶化,在一个组织内维持一种只间歇性使用的活动,必然会导致无能。——彼得·德鲁克,《论管理》,1974

工程公司需要CSO吗?我相信如此。正如《营销手册》所述,“任何设计公司本身都不是被设计的。”随着公司的发展,许多工程公司失去了原有的优势。为了“稳定”和降低“风险”,他们将投资组合、服务或市场多样化。下面是一些显而易见的方法。

市场营销:

  • 随便访问前100名MEP巨人的网站。你访问的5到10个网站有什么区别?如果你很难发现差异,那么这家公司很可能不是有意设计的。此外,如果你很难发现显著差异,那么你认为潜在客户和现有客户会看到什么?差异的缺乏标志着这些公司同样是多元化的。

财务/工作产品:

  • 贵公司每年要处理多少变更订单或保险索赔?一个高的数字(或高的美元数字)可能是一个风险定位的指示器,因为在项目中工作的专业知识并不存在。正如布莱恩•波特(Brian Potter)敏锐地指出的那样,“风险在于,一个你没有经验的系统所固有的不确定性,加上任何可能失败的级联效应,使最糟糕的结果更有可能发生。”
  • 你的项目“赢错”率是多少?你的公司真的能将自己与竞争对手区别开来,以至于你的客户几乎100%的时间都选择你吗?或者你只赢得了客户可能工作的10% ?这是为什么呢?有没有可能你的客户把你的作品当成了商品?如果是,你如何改变?公司和客户之间是否很匹配?

员工:

  • 你或你的同事中有多少人觉得你每天都忙得不可开交,从一个任务跳到另一个任务?如果你觉得自己的工作效率不高,或许你需要问问你的雇主是否足够有策略。根据《市场营销手册》所述:“内部效率也会大幅提高,因为公司的标准和程序会随着沉浸感的出现而大大完善。理解的深度来自承诺的深度……“你是否会因为公司过于多元化、无法提高效率和专业技能而感到疯狂?”
  • 你们公司的人员流动率是多少?员工的增长率是高于还是低于10%?糟糕的战略结盟或缺乏公司设计会是罪魁祸首吗?你是否在项目类型上过于分散,项目是否不一致,并给员工造成不必要的压力?

综上所述,CSO在工程公司(或建筑公司)的角色是什么?如果我要创建一个角色描述,可能会有以下内容:

  • 担任公司CEO/总裁的顾问,确保所有活动都符合CEO和董事会的愿景;
  • CSO将担任设计公司的“首席”设计师。他们寻找机会为组织建立一个更好的“生态系统”。这包括寻找方法使主要的MEP运作与人力资源(例如,招聘,福利),市场(例如,机会追求),财务(例如,账单处理)等保持一致。是每个人都在朝着同一个方向前进,还是有不匹配的地方;
  • CSO也称为CNO,即首席“不”官员。许多工程师都观察到,许多工程公司很难对客户的要求和机会说“不”。主要资源(例如,工程师/设计师)是集中的还是分散的?立即推动变革——主动在战略问题上先发制人;
  • CSO应该不断寻找打破“竖井”方法的方法,并改善跨部门的协调,不仅是学科之间(如暖通空调与电气),也包括职能之间(如工程与财务);
  • CSO应定期召开(可能是每周或每季度,取决于公司的规模和复杂性)战略会议,讨论紧急机会并制定紧急战略;
  • 评估公司的整体和细节表现。运用系统方法进行多项研究(如数据分析)以优化流程;和
  • 定期与所有员工或各个层级的员工交谈,以获得公司高层和低层的观点,并主动发现潜在的问题。

在小公司,首席技术官可能会戴着设计师的帽子(兼职),而在大公司,首席技术官可能需要一个“战略团队”来帮助他/她完成上述任务(例如,梅奥上个月专栏文章中的新部门描述)。无论哪种方式,都需要有人定期参与/承担制定策略的任务。这种持续的战略发展是必要的,这样才能思考出全面的解决方案,真正解决问题,而不是只把问题贴在创可贴上。正如乔治·马歇尔(George Marshall)所说:“不要与问题作斗争,要决定它。”


安德烈斯/E+通过盖蒂图片。